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Chefsache: Führen mit Stil

Der kooperative Führungs−Stil als idealer Führungs−Stil

Jede Führungskraft hat in seiner individuellen Entwicklungsgeschichte einen persönlichen Führungs−Stil hervorgebracht. Die Summe aus früheren Vorbilderfahrungen (positiv wie negativ) führt quasi zu einem Meinungsbild „so, wie ich führe − führe ich richtig. Hierzulande fehlt in der Regel die Reflektion über die eigene Art des Führens und damit über die Eigenarten der Führung (nützlich oder hinderlich). Führungskräfte stellen sich selbst zu wenig auf den Prüfstand. Richtig führen resultiert aus zwei grundsätzlichen Erfahrungseinheiten. Die Führungspersönlichkeit muss ausgeprägte Erfahrungen haben mit dem direkten, autoritären Verhalten. Sie braucht zusätzliche Erfahrungen mit sozial−humanem Verhalten. Sie muss wissen, was sie mit ihrer Vorgehensweise auf der Seite der Mitarbeiter bewirkt. Erforderlich ist eine Art Führungs−TüV.
Der bewusste Einsatz der autoritären wie der sozialen Erfahrungen führt in Summe zu einem situativen und damit optimalen Verhalten. Der Führungskraft sind die Auswirkungen ihres Handelns bewusst. Die Entscheidungen fallen im Sinne und zum Wohle der Unternehmung. Hauptaufgabe der Führungskraft ist: Schaden vom Unternehmen abwenden. Daraufhin sind alle Entscheidungen auszurichten. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein wechselseitig autoritär und soziales Führungsverhalten als richtig zu bezeichnen ist lässt sich an der langfristigen Mitarbeiterbeobachtung ablesen. Die Hauptsache für Führungskräfte besteht somit darin, die Entscheidungen und Aufträge in kooperativer und partnerschaftlicher Form umzusetzen.
Die Erwartung aus dem Unternehmensumfeld an die Führungskraft lautet: Verantwortung übernehmen für Kunden, Produkte, Mitarbeiter und Betriebsergebnis. Informationen schnell bewerten und richtige, gezielte Entscheidungen treffen. Umsetzung veranlassen mit Motivationsfaktoren für den individuellen Mitarbeiter. Wandlungsprozesse initialisieren und stetig begleiten. Die Führungskraft braucht Wissen und eine große Portion Führungs−Talent. Der Führungsalltag zeigt, dass sich Führungspersönlichkeiten vielerorts alleine fühlen mit der Vielzahl an Herausforderungen.
Gesetzt den Fall, wir führen im Unternehmen eine Mitarbeiterbefragung durch, erfahren wir im Querschnitt über deutsche Unternehmen: 27 % der Mitarbeiter fühlen sich nicht geführt − 52 % der Mitarbeiter kann einen Führungs−Stil identifizieren und zuordnen, bezeichnet diesen jedoch als „falsch” − 21 % der Mitarbeiter fühlen sich geführt. übrigens bezeichnen nur 10 % der Mitarbeiter ihre Führungskraft als persönliches Vorbild.
Ein Führungs−Stil, der vom Mitarbeiter gefühlsmäßig und faktisch nicht erlebbar ist, wird als „laissez−faire −Führungs−Stil” bezeichnet. Der Chef geht Entscheidungen, den Mitarbeitern und einer gesunden Unternehmens−Zukunft aus dem Weg. Mitarbeiter empfinden Arbeiten als bequem und komfortabel. Das Interesse an der Produktion/Arbeitsleistung ist gering und ebenso gering ist das Interesse am Menschen/Mitarbeiter. Die Arbeitsatmosphäre ist mäßig. Wenig Engagement führt zu geringer Leistung und geringer Qualität. Das Unternehmen zahlt hohe Folgekosten.
Führungskräfte, die einen demokratischen Führungs−Stil favorisieren, gehen zu viele Kompromisse ein. Sie meinen diese Art der Lösung schafft zwei Gewinnerparteien. De fakto hinterlässt der demokratische Kompromiss zwei Verlierer. Die Verlierer−Einsichten kommen meist erst spät (zu spät) ans Licht. Damit verbunden steigen schon die Kosten im Unternehmen. Gemäßigtes Interesse an der Produktion/Arbeitsleistung und ebenso am Menschen/Mitarbeiter. Zufriedenstellende Arbeitsatmosphäre und zufriedenstellende Arbeitsleistung durch Kompromisse − nicht jedoch auf Dauer.
Die günstigen Auswirkungen eines sozial−humanen Führungs−Stils lauten: Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen, wenig Struktur und Strategie, gut versorgte Teamkulturen und Intuitionsvermögen. Mitarbeiter erleben weder solides Erledigen von Aufgaben, noch Strenge und Disziplin. Die Führungskraft weist ein ausgeprägt hohes Interesse am Menschen/Mitarbeiter auf und ein defizitäres Interesse an der Produktion/Arbeitsleistung. Hier stimmt die Stimmung bei freundlicher Arbeitsatmosphäre; dennoch erbringt der Großteil der Mannschaft geringe Arbeitsleistung durch fehlendes Bewusstsein zur Leistung.
Die günstigen Auswirkungen eines autoritär−direkten Führungs−Stils lauten: Direkte Auftragszuteilung, einfordern von Leistung und hoher Produktivität, klare Ansagen kurz und prägnant formuliert. Nachteil dieser Art zu führen: defizitäres Interesse am Menschen/Mitarbeiter. Darunter leiden schnell die Stimmung und die Arbeitsatmosphäre. Bestehen auf hoher Arbeitsleistung um jeden Preis. Für Routineaufgaben kann diese Art des Führens bestimmt eingesetzt werden (kurzfristig).
Im Idealfall schafft es die Führungskraft eine hohe Ausprägung von autoritär−direktem Verhalten mit einer hohen Ausprägung von sozial−humanem Verhalten zu vereinen und im Unternehmen zu leben. Die Vorteile für das Unternehmen liegen auf der Hand: optimale Entscheidungen werden von sehr gut motivierten Mitarbeitern gerne umgesetzt. Die Unternehmens−Kultur ist fruchtbar, der Grad der Identifikation mit dem Unternehmen und mit dem Chef ist hoch. Die Führungskraft weist ein ausgeprägt hohes Interesse am Menschen/Mitarbeiter auf und ein ebenso hohes Interesse an der Produktion/Arbeitsleistung. Hier gibt es motivierte und begeisterte Mitarbeiter bei hoher Arbeitsleistung durch sensibles Bewusstsein zur Leistung. Den Führungsstil bezeichnen wir kooperativ−situativ. Gelebte Kooperation und situative Entscheidung.

Zitat:

„Menschen, denen wir eine Stütze sind im Leben, geben uns Halt”. Führungskräfte, die aufgrund ihrer Persönlichkeit und ihrer Kompetenz von den Mitarbeitern akzeptiert werden, sind langfristig erfolgreich.
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