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Motivationsfaktoren - Führungsauftrag

Individueller Leistungsanschub beim Mitarbeiter

Motivieren bedeutet in Bewegung versetzen. Damit sind alle Bestrebungen der Führungskraft gemeint, die dazu dienen den Arbeitsprozess zu beschleunigen, die Qualitätsausführung der Aufgaben in hohem Grad zu ermöglichen und den Mitarbeiter im günstigsten Fall in die Lage zu versetzen, Spass am Schaffen zu haben. Die Motivationsfaktoren sind so unterschiedlich wie die Mitarbeiter selbst. Gut bedient ist der Chef oder die Chefin, die es schaffen dahinter zu leuchten, was genau den Mitarbeiter persönlich motiviert.
Die Motivationstheorie unterscheidet zwischen Motivation die von außen kommt (extrinsische) und Motivation die von innen kommt (intrinsische). Unter extrinsische Motivation fallen alle Maßnahmen des Unternehmens, die auf den Mitarbeiter einwirken. Intrinsische Motivation kommt vom Mitarbeiter selbst. Fragen wir eine Reihe von Führungskräften, was ihre Mitarbeiter am meisten motiviert, erhalten wir meist zur Antwort: „Geld” - „Gehalt” - „Gehaltserhöhung”. Fragen wir die Mitarbeiter selbst, erhalten wir eine andere Antwort: „Anerkennung”. Bestimmt wollen alle Mitarbeiter des Unternehmens ein Gehalt für geleistete Arbeit - jedoch erst nach erfolgter Anerkennung der Leistung.

Extrinsische Motivationsfaktoren, welche die Leistung positiv beeinflussen sind:

  • Ist Kooperation und Kollegialität gegeben? Erlebt der Mitarbeiter die Einbettung in ein funktionierendes Team? Wird auf seine Mitwirkung, auf sein Können Wert gelegt?
  • Ist der Vorgesetzte anerkannt und akzeptiert? Fehlendes Lob und ausbleibende Reflektion über die geleistete Arbeit führen schnell zu einer Aburteilung der Führungskraft.
  • Ist eine konkrete Zielvereinbarung erfolgt? Konkrete Ziele bedeuten für den Mitarbeiter Richtung.
  • Ist die Entlohnung gerecht und der Arbeitsplatz sicher? Unsicherheit des Arbeitsplatzes schafft immer Angstverhalten. Ist das Gehalt der Stellung und dem Arbeitsinhalt entsprechend? Wie liegt das Gehalt im Vergleich?

Intrinsische Motivationsfaktoren, welche die Leistung positiv beeinflussen sind:

  • Ist die Aufgabe wichtig? Weiß der Mitarbeiter genau, welchen Beitrag er individuell am Ganzen geleistet hat. Hat das Endprodukt einen hohen Stellenwert und genießt es öffentliches Ansehen? Wird dem Mitarbeiter mit der Aufgabe etwas zugetraut?
  • Ist die Aufgabe abwechslungsreich? Monotonie hat Ermüdung auf der Seite des Mitarbeiters zur Folge. Besteht die Möglichkeit, Arbeitsschritte die bisher von mehreren Kollegen bearbeitet wurden zusammenzufassen?
  • Ist die Aufgabe selbstständig zu erledigen? Mitarbeiter wünschen sich Autonomie - dort wo sie und wie sie die Aufgaben erledigen. Sie möchten an der Entscheidung mitwirken.
  • Ist der Mitarbeiter als individuelle Persönlichkeit wahrgenommen? Werden seine Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten eingefordert - sein Wissen und seine Kreativität?

Gelingt die Motivation nicht oder nur zum Teil, sind Leistungsbremsen im beruflichen und im privaten Umfeld der Mitarbeiter die Folge:

  • Wut (aufgestaute Aggressionen und Frustrationserlebnisse)
  • Fehlender Mut (eigene Fehler und Schwächen einzugestehen, Probleme aktiv zu lösen)
  • Fehlende Zielvereinbarung (mache ich das richtige und mache ich es richtig?)
  • Nicht gestellte Sinnfrage (warum und wofür)
  • Unzufriedenheit (mit sich, mit seiner Arbeit und mit seinem Umfeld)
  • Fehlende Corporate Identity (Unternehmensziele)
  • Fehlinterpretation von Gefühlen (ich fühle mich überlastet - nicht anerkannt - ausgebrannt)
Leistungshemmnisse haben negative Auswirkungen auf die Qualität der Arbeit, Fehlerhäufigkeit, Konflikte, Krankheitsstand, Fluktuation und auf die Unternehmenskultur.
Gelingt die Motivation, profitiert die Firma auch betriebswirtschaftlich. Ein sehr übersichtliches Beispiel zum Thema Motivation gibt uns der Psychologe Alderfer:
Ist das Selbsterhaltungsbedürfnis des Mitarbeiters in gutem Masse befriedigt, aktualisiert er sein Kontaktbedürfnis.
Empfindet er sein Kontaktbedürfnis gut befriedigt, aktualisiert er sein Selbstverwirklichungsbedürfnis. Tragisch sind Erlebnisse, die das Selbsterhaltungsbedürfnis des Mitarbeiters frustrieren - dann betreibt er die Befriedigung dieser Bedürfnisstufe in überhöhtem, ungesundem Masse. Erlebt der Mitarbeiter Frustration auf der Ebene seines Bedürfnisses nach Kontakt hat das die negative Folge, dass er eine Stufe nach unten fällt und wieder sein Selbsterhaltungsbedürfnis in ungewöhnlichem Masse zu erfüllen versucht. Widerfahren dem Mitarbeiter Frustrationserlebnisse auf der Stufe der Selbstverwirklichung, fällt er wiederum eine Stufe zurück. In diesem Fall überstrapaziert er sein Kontaktbedürfnis.
Die Selbsterhaltungsbedürfnisse: Essen, Trinken, frische Luft, Ruhe, Sonnenlicht und Fortpflanzung. Kontaktbedürfnisse: intakte Partnerschaft, funktionierender Kollegenkreis (Team), Freunde, Bekannte. Das Selbstverwirklichungsbedürfnis beeinflusst alles, was dazu beiträgt, dass der Mensch das werden kann, was in ihm steckt.
Ein Beispiel zur Theorie des Psychologen Alderfer: Fühlt sich der Mitarbeiter ungesättigt, wird er um so mehr auf die Suche nach Essensmöglichkeit gehen. Erlebt der Mitarbeiter keine oder schlecht funktionierende Kontakte, kann es passieren, dass er zu Trinken beginnt (Suchtgefahr). Kann sich der Mitarbeiter nicht in der Form selbst verwirklichen, wie er sich das wünscht, wird er um so mehr Kontakt suchen (Gespräche in der Kaffeeküche u.ä.).
Deshalb lautet ein Führungsprinzip: „Mitarbeiter individuell motivieren - in spürbarer Form!”

Zitat:

„Der Mensch gerät immer in Konflikt mit dem Leben, nach dem er sich sehnt, und dem Leben, das er führen muss.” - Lothar Schmidt
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